針對上文銀行團隊建設(shè)中存在的 4 個問題，本章將從激勵和培訓(xùn)兩大方面，分別提出

對應(yīng)的 4 個解決方法。

（一）建立有效的激勵機制

美國哈佛商學(xué)院有一項研究表明，當一個人在做某件事的時候，他是否能夠發(fā)揮出更大的潛能，與他是否收到激勵有很大關(guān)聯(lián)，受到鼓勵時，它所發(fā)揮的能力是未受鼓勵時的四倍6。

在對銀行團隊的激勵中，外部激勵（主要為物質(zhì)激勵）是非常重要的，而當物質(zhì)需求基本被滿足時，內(nèi)部激勵（主要為認同感和歸屬感的激勵等）對團隊成員起到的激勵作用效果更為顯著。領(lǐng)導(dǎo)在外部和內(nèi)部的激勵中都起到非常重要的作用，領(lǐng)導(dǎo)作為政策的執(zhí)行者，不僅需要在整個銀行體系中發(fā)揮承上啟下的核心作用，更需要對團隊成員的行為進行引導(dǎo)，從而起到激勵的效果。在銷售團隊中，領(lǐng)導(dǎo)一般為銷售團隊負責(zé)人（各支行行長，行長助理）。

需要補充的是，在上文對模型的改進中，筆者提出在對內(nèi)部的改進中，因為改變了員工自身的工作效率，因而屬于內(nèi)部。而在對銀行團隊的激勵中，外部（主要為物質(zhì)激勵）和內(nèi)部激勵（主要為認同感和歸屬感的激勵等）改變不了員工的工作效率，而是通過物質(zhì)和精神上的激勵，達到改變員工態(tài)度和行為的作用，應(yīng)當都屬于對模型的外部改進范疇。

（1）將報酬與工作量和績效掛鉤

針對團隊績效的激勵是促進團隊更好工作的重要手段，但是如果采取只對團體進行激勵，不進行適當?shù)姆纸獾姆绞剑瑢霈F(xiàn)“平均主義”，從而出現(xiàn)“搭便車”的情況。如果要對一個團體進行考核，那么團隊的最高指揮者此時發(fā)揮著重要的作用，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該依據(jù)合理的考核指標對小組內(nèi)的每一個成員進行考核，分別給予合適的鼓勵，這時，沒有對團隊做出貢獻的人將不會得到鼓勵。因而團隊績效激勵分離是一種解決這種問題的有效方式。

將報酬與工作量和績效掛鉤，從而形成工作做得越多，收獲就越多，不工作就沒有收獲的機制，激勵“大豬”保持主動性，激勵“小豬”必須積極工作才能獲得回報。通過這種明確報酬對象的方式，杜絕“搭便車”現(xiàn)象的發(fā)生7。

為了建立有效的將報酬與工作量和績效掛鉤的機制，需要明確個人的工作職責(zé)和任務(wù)。為此領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會“識人善用”，“識人”是指領(lǐng)導(dǎo)者在居高臨下的情況下，首先對員工的個人和家庭情況有所了解。個人和家庭情況包括家庭成員、從事工作、人際關(guān)系和學(xué)歷等等。其次應(yīng)當對員工的為人處事、性格和興趣愛好也有所了解。在“識人”的前提下做到“善用”，即將合適的任務(wù)分配給合適的人去完成。如果將銷售難度較高的任務(wù)分配給資歷不足的員工去完成，或是對于工作經(jīng)驗不足的新員工，應(yīng)當給予員工細心的指導(dǎo)，指導(dǎo)可以來自領(lǐng)導(dǎo)，也可以來自同團隊資歷較深的成員，通過學(xué)習(xí)不斷豐富員工的工作經(jīng)驗。當然，領(lǐng)導(dǎo)不僅僅需要對員工進行零時的指導(dǎo)，更應(yīng)當幫助其制定補短的計劃，通過一步步的完成對短板的改進計劃，增強員工的自我改進能力。

（2）滿足員工更高層次的需求

馬斯洛需求層次理論表明，每個人的需求都是逐漸上升的，在實現(xiàn)人們吃、喝等方面的需求后，他們開始進行下一步的追求，那就是對自我存在被肯定的需求。而銀行需要做的就是有效利用自己的員工，實現(xiàn)他們的自我價值。這一精神需求得到滿足，將激勵整個銀行零售團隊員工，從而達到激勵的作用。為此銀行應(yīng)當關(guān)注員工職業(yè)生涯發(fā)展，通過職位晉升的方式刺激員工。在最典型的商業(yè)銀行團隊銷售團隊中，一方面增加銷售人員的各方向的發(fā)展路線，提高員工晉升的機會，比如：在他們自愿的前提下采取輪換工作崗位的方式，如果他們當中有表現(xiàn)優(yōu)異的，就可以獲得晉升。另外一方面，銀行可以增加行政級別，為工作時間久的員工授銜以提升其授權(quán)額度，這樣可以提高他們對企業(yè)的認同感和對自己的價值感，進而實現(xiàn)對他們的激勵8。

除了晉升和增加行政級別外，領(lǐng)導(dǎo)還可以運用合適的激勵方法滿足員工被肯定和被他人尊重的需要。不同的員工有著不同的內(nèi)在需求，針對不同的員工應(yīng)當采用不同的激勵方法，除了最基本的金錢獎勵之外，還需要通過如增加關(guān)懷員工，對新員工進行培養(yǎng)等精神層面的激勵方式，使激勵效果不僅僅局限在短期，在長期也能很好的保持下去。“感謝”是一種非常有效的激勵方法，感謝應(yīng)當發(fā)自內(nèi)心，將物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合，及時表揚獎勵那些給團隊創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的子團隊或個人。對表現(xiàn)優(yōu)異的員工說“感謝”不應(yīng)該單單只是表面工作，更要適時且發(fā)自內(nèi)心，這對于高層領(lǐng)導(dǎo)來說尤為重要。

（3）營造合作性競爭的組織氛圍

一直以來，銀行員工沒有安危意識，反應(yīng)不靈敏都是銀行內(nèi)存在的很大的問題，作為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是成為裁決者，而是通過制定規(guī)則，讓公司以及員工在一個完善或者好的規(guī)則下自發(fā)行動，積極調(diào)動起每一個成員的積極性，來達成共同的目的，形成良好的合作性競爭氣氛。

在合作性的角度上，在模型的自身改進中得知，“小豬”為了防止“大豬”報復(fù)行為的發(fā)生，會主動尋求合作，因而建立良好的溝通環(huán)境是不可或缺的。良好的團隊溝通環(huán)境，一方面能在員工遇到工作上的困難時，得到其他團隊成員的及時幫助，另一方面在緊張的工作環(huán)境下有利于緩解員工焦躁情緒，有利于員工更好的投入到工作中去。哈佛商學(xué)院的艾米·C·愛德蒙森（Amy C Edmondson）認為，在跨技能，跨學(xué)科的團隊中，那些能夠直言不諱地道出自己的觀察、關(guān)注的事和疑惑的團隊成員，比起那些勉強道出自己想法的團隊成員能更好的學(xué)到新的解決問題的辦法9。

在競爭性的角度上，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該靈活把握激勵手段，賞與罰雙管齊下，調(diào)動員工工作積極性。這對于領(lǐng)導(dǎo)的要求主要是賞罰分明，以獎勵業(yè)績優(yōu)異者為主，處罰業(yè)績平平者為輔，從而激起員工的工作積極性。公開的表彰也是一種激發(fā)團隊成員積極性的有效方法，但必須堅持公平公開的原則，避免出現(xiàn)團隊內(nèi)部員工互相猜忌的心理。

（二）完善考核指標，激勵目標長期化

通過設(shè)計完善的銷售人員考核管理制度，使考核結(jié)果更加的公平，進而提高員工對銀行的認可，使銀行在員工心中有一個好的印象。銀行可以選擇在保留原有考核指標的基礎(chǔ)之上，另外加上其他新的考核指標。使員工的考核更加全面。

收息率也是考核銷售人員工作能力的一項標準，它主要用來反映每個銷售人員的顧客實際上收到的利息占應(yīng)交貸款利息的百分比，這樣一來，就可以很好的減少員工不正常貸款發(fā)放現(xiàn)象的出現(xiàn)，為銀行贏得良好的信譽，減少意外損失。而采用計算客戶投訴處理率等方法，可以幫助銀行更加深入的研究消費者的需要，然后銀行員工就可以投其所好，這樣一來不僅更好的服務(wù)了客戶，同時銀行也在客戶心中有更好的印象。幫助他人完成銷售數(shù)量指標，體現(xiàn)了員工之間的團結(jié)協(xié)作能力和友愛精神，業(yè)績方面也會得到快速的提升，比個人行動要簡單有利得多。潛在客戶數(shù)量指標，可以更加充分、全面、公平的體現(xiàn)一個員工的真正能力，因為它反映的是一種長期的發(fā)展，可以避免因員工暫時的失敗而對其進行錯誤的評價。

（三）增設(shè)團隊獎金

A 銀行成都分行在以前的激勵方案中，管理層注重銷售人員個人績效考核，雖然也設(shè)有團隊獎，卻并未重視整個銷售團隊績效的考核10。通過在團隊激勵中設(shè)置團隊獎金可以解決這個問題，而且，可以采用將考核分成不同階段的方法，在一年中進行多次考核，高頻率的鼓勵會收到更加明顯的成效，但采用這種方法也存在一定的缺點，在規(guī)則制定時，應(yīng)該注意這幾個方面：其一：制定合適的獎金數(shù)量，獎金的多少會產(chǎn)生很大的影響；其二：設(shè)計完善的績效考核規(guī)則，由于團隊成員的獎金一般有團隊領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)放，所以團隊獎金應(yīng)占總體獎金的十分之一到五分之一，這樣可以避免因獎金數(shù)量過高而出現(xiàn)員工個人成績作弊的現(xiàn)象，過低則起不到鼓勵的作用。

（四）豐富培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，辦公自動化在銀行業(yè)中普及開來，因而員工的計算機水平直接影響其工作效率。目前大多數(shù)銀行都有辦公自動化方面的培訓(xùn)，但是培訓(xùn)的內(nèi)容涉及很多方面，導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容寬泛不夠深入。建議分別對某一方面的知識進行由淺入深的培訓(xùn)，比如逐步加強對員工 PPT 制作技巧的培訓(xùn)11。此外對于員工心理素質(zhì)的培訓(xùn)也是不可或缺的，在緊張的工作環(huán)境和巨大的競爭壓力下，員工的心理健康問題越來越突出。通過良好的心理教育，增強員工的意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力，還能提高員工的奉獻意識和團隊意識。

在現(xiàn)場教學(xué)和視頻教學(xué)的前提下新增網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等多種教學(xué)方式，并將以上教學(xué)方式靈活運用，使在培訓(xùn)時間內(nèi)有事的學(xué)員可以自行選擇合適的培訓(xùn)時間。課程結(jié)束后增加提問環(huán)節(jié)，為學(xué)員解惑的同時了解教學(xué)效果，從而做出相應(yīng)的改進。除此之外可以增加模擬銀行環(huán)節(jié)，通過模擬實際工作中的情景對話和具體操作，有助于學(xué)員將學(xué)到的知識更有效的用于實際工作，同時情景扮演能豐富工作經(jīng)驗，對實際工作起到借鑒作用。

（五）領(lǐng)導(dǎo)需要起到承上啟下的關(guān)鍵作用

領(lǐng)導(dǎo)作為承上啟下的關(guān)鍵人物，應(yīng)當有效的發(fā)揮核心作用，這也是銀行團隊能夠高效運作的保障。支行行長或行長助理在支行及下屬網(wǎng)點中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，在整個銀行體系中處于中層地位，在不同的視角下扮演著不同的角色，這對領(lǐng)導(dǎo)有較高的要求，需要靈活把握，做好承上啟下的作用12。

領(lǐng)導(dǎo)需要做到以下四點：一是做事前明白事情的輕重緩急，有序安排各種事物。領(lǐng)導(dǎo)需要以上級行戰(zhàn)略、支行和下屬網(wǎng)點的發(fā)展為標準，對上級行的政策和支行內(nèi)部事務(wù)進行規(guī)劃，合理安排完成任務(wù)的先后順序。二是做事時及時對安排過的事情進行檢查，避免出現(xiàn)方向性錯誤。三是完事后及時給予員工反饋，無論任務(wù)完成好壞與否。在完成任務(wù)后，領(lǐng)導(dǎo)需要及時對任務(wù)的完成情況進行宣講，給予員工反饋并聽取員工意見。四是對完成的任務(wù)、落實的政策等作出及時的總結(jié)。在聽取員工意見后作出總結(jié)，并將總結(jié)應(yīng)用到下一次的任務(wù)中，從而將以上四點首尾相連，形成一個完整的循環(huán)的過程，并且任意一環(huán)都是不可或缺的。通過不斷重復(fù)上述要求，領(lǐng)導(dǎo)的工作效率也將逐步提升，從而更好的起到承上啟下的作用。