隨著銀行業的不斷發展，商業銀行的競爭壓力不斷增大，對于更高效的團隊要求也是越來越高，本章將闡述商業銀行團隊建設中存在的種種問題。

（一）激勵機制建設不健全

商業銀行的績效管理有兩個方面的作用，一是鼓勵優秀的職工為網點做出更多的業績；二是對業績不好的職工起到一定的刺激作用，促使他們更加積極的工作?，F在，我國銀行主要采取分支機構考核的方式，輔之以部門業績考核。報酬先通過各網點考核結果分攤，然后網點內部再次分攤，可是由于考核的指標不完善，員工的業績并不能完全通過偏向財務的指標計算出來，因此，許多員工會產生不公平的心理。這些都會使員工產生怠慢的心理，進而影響員工接下來的工作狀態和效率。

（二）績效考核不完善，指標設計偏向財務指標

銀行整體業績實現的前提是員工個體的業績，兩者目標不能偏離。與傳統的績效考核不同的是，績效管理在關注員工當期績效考核評估的同時，也需要將他們工作能力和這段期間內取得的進步考慮在內。銀行績效管理制度應該是以商業銀行的整個發展方向為依據來進行設計，無論是從長期還是短期進行績效考核都需要和銀行的最終工作目標相結合2。可是我國銀行業在這方面就存在著很大的問題，他們不是沒有結合整個企業的發展目標，就是沒有考慮到員工的職業發展，這使得銀行的績效管理不能發揮應有的效用?？冃Ч芾砟繕撕推髽I發展目標的相悖導致了銀行發展的短期化3。我國銀行績效管理如果不能解決各方的矛盾，就會嚴重影響銀行的發展。

銀行績效考核標準應當以價值驅動因素為基礎，根據銀行整體發展戰略編制。我國銀行績效考核指標多帶有財務色彩，這些標準沒有很好的考慮到職工對銀行所做出的其他貢獻，例如：銀行對客戶經理的考核方法主要是看他們的客戶數量和存款數量，為了完成任務，他們普遍選擇拉存貸款，忽略顧客的利益。這種情況下，它們在短時間內會獲得不錯的收益，但是從長期來看卻是得不償失。因為一些非財務指標只能作為補充，所以銀行制定的許多發展策略都不能有效的施行，銀行的長期計劃和短期計劃不能相互配合，那么就會對銀行的發展產生不利的影響。

（三）績效考核與銀行團隊建設結合不夠

績效考核包括銀行團體和個人兩個方面，例如銀行網點，銀行首先是要對網點進行考核，然后就是對網點中的相關人員進行考核。當前情況下，銀行更加注重對個人的考核，卻忘了團隊整體的成績，在這種趨勢下，績效考核與團隊建設并沒有相互協調起來，從而導致不和諧的氛圍更加嚴重，組織凝聚力渙散4。

（四）銀行培訓制度不完善

需要提前說明的是，之所以將銀行培訓制度不完善的問題列入其中，是因為在上述對模型的內部改進中發現，短期內對新員工的培訓等提高工作效率的工作并不能起到擺脫“智豬博弈”僵局的作用，但是通過培訓的方式，能縮短兩者工作經驗之間的差距，如同在賽跑中的兩人，若后者要追上前者，在速度不變的情況下（后者比前者速度快），兩者之間的距離（開始追趕的瞬間）將決定追到的時間長短。對于員工的培訓即是起到縮小“開始追趕時的距離”作用，從而讓新員工能更快的跟上老員工的“步伐”。

銀行培訓制度的不完善主要體現在兩個方面：一是銀行培訓內容相對單一。與不完善績效考核相對應，培訓內容也更傾向于銀行專業與實際操作技能。當前社會科學技術發展迅速，這對員工掌握信息技術及綜合發展提出了更高的要求。二是培訓方式相對單一。當前銀行培訓大多以現場講授為主，視頻教學為輔。在現場講授的過程中，授課者往往照本宣科，學員感覺無趣乏味因而無法調動其聽課的積極性。而視頻教學往往缺乏互動性，學員對培訓往往有抵觸心理5。

銀行業是一個與經濟發展密切相關的行業，銀行內部團隊種類繁多，其整體績效直接影響銀行利潤。在零售團隊這個典型的銀行團隊中，完善物質激勵和精神激勵兩方面，能有效地解決銀行激勵機制不健全的問題；保留原有績效考核指標，并添加如收息率、客戶走訪頻率等體現員工個人能力和進步的指標，能有效地解決銀行績效考核不完善的問題；設置合理的團隊獎金，能夠有效地將績效考核與團隊建設統一起來；完善培訓內容與方式，能夠有效的提高新員工的知識和技能水平。在具體的操作中，領導（各支行行長，行長助理）的個人才能起著非常重要的作用，不僅需要做到“識人善用”，而且用合適的語言和表彰激起員工認真工作的熱情，更需要發揮承上啟下的核心作用。通過以上方法，“大豬”與“小豬”、個人與團隊、團隊與銀行、短期與長期能更好地統一起來，從而建設更高效的銀行團隊。