本文旨在研究勝任力模型在人力資源招聘中的應用。首先通過文獻查閱的方式，總結國內外學者對于勝任力與勝任力模型的有關研究理論，再者以企業招聘HRBP崗位為例采用實證研究，嘗試構建HRBP的勝任力模型，并將其運用到人力資源招聘的幾個環節中。這不僅豐富了利用勝任力模型在招募HRBP崗位的相關領域的理論，也為企業實際招聘提供一定的參考，具有實用價值。

在激烈的市場競爭環境中，一個企業的發展不僅取決于資本的強大與否，還取決于人力資源的數量和質量。人力資源管理作為現代企業管理的重頭戲，隨之而帶來的人才招聘的重要性日益突出。人才招聘中越來越注重使用勝任力模型。勝任力模型不僅可以節約企業的招聘成本，而且有助于提高招聘的成功率，使得企業順利開展人力資源管理工作，最終促進企業達成組織的戰略目標。

一、相關理論概述

（一）勝任力與勝任力模型

1.勝任力的概念

20世紀50年代出現了勝任力模型的概念。當時，美國政府認為選擇基于智力因素的外交官的效果并不令人滿意。這樣子的情形下，心理學家哈佛大學教授麥克利蘭幫國務院研發出一種人員甄選方法，這種方法可以正確的預測出實際工作業績。繼而他發現真正影響個人績效的因素有：成就動機、影響力等素質特征。他把這些影響工作業績的資格和行為的特點叫做勝任力。伴隨著管理學理論的豐富和管理實踐的操作水平提高，人們對勝任力概念和含義的認知也在不斷地深入。概括各方面的研究成果，對勝任力的理解可以基于以下兩個方面。

（1） 勝任力是一種深層次特征說

勝任力是一個人的持久的潛在特征，它與某個職位的良好表現有著顯著的相關性，能區別工作中的優秀員工和普通人。

（2）勝任力是表面特征與深層次特征相結合說

勝任力是指人力資源自身所具備的，與杰出績效具有非常緊密聯系的一系列人格特質、內隱特征（態度、價值觀、需求、動機）以及顯性特征（知識、技能）的相互影響下表現出來的行為。

2.勝任力模型的概念

勝任力模型是隨著勝任力的產生而出現的，簡而言之，勝任力模型就是某個崗位所匹配的勝任力的組合。在實踐中人們常采用的勝任力模型有麥克利蘭的冰山模型，庫里的洋蔥模型和赫曼的全腦模型。

在洋蔥模型中，勝任力從內到外有三個層次：核心層次是個體動機，外部是自我感知、態度和價值觀，最外層是技能和知識。冰山模型則把勝任力生動的比喻成漂在水面上的一座冰山。行為、知識和技能是冰山處于水面上方的部分，是表面的；而價值觀、態度、自我形象、品質、特性、內驅力、社會動機是在水面以下的，是潛在的，可以預測一個人未來的工作表現，是判斷一個人是否與企業相符合的最大根據。

（二）勝任力模型在人力資源招聘中的運用

1.基于勝任力模型的人員招聘與傳統招聘的優缺點分析

表1 傳統招聘與基于勝任力模型招聘的優缺點分析

特點優點缺點

傳統招聘注重候選人的學歷、經驗和技能等顯性性質 1.操作程序簡單，節約成本2.容易衡量結果考核范圍片面化，沒有考察候選人所需的核心動機和特質

基于勝任力模型的招聘重點體悟候選人的動機、意愿價值觀、發展潛力等隱性性質 1.全面考察候選人的表面和深層素質2.實用性廣泛、精確性高3.減少員工的流失率操作復雜，需要不定期的更新

從表1可以看出傳統招聘的特點在于考察候選人的教育背景、知識水平、技能水平和過去的工作經驗等外顯特征，往往不能準確預測候選人未來的工作績效。而且忽視個人的內在動機，價值觀等很可能會與企業的戰略和企業文化產生沖突，導致人才流失。而基于勝任力模型的招聘不僅考察候選人的表面特質也更注重考察候選人的隱形特征，使面試過程更為科學、系統，從而減少招聘不合適人選的成本。勝任力除了有科學的統一標準規定崗位的要求外，還體現了企業戰略和文化層次，通過招聘過程來支撐企業的戰略，促使企業更好的發展。

2.基于勝任力模型的人員招聘構建方法和步驟

2.1構建勝任力模型的方法

由于資金預算、組織規模等因素的影響下，人們在具體的模型構建過程中一般有兩種形式。

一種是直接成立專家組，使用問卷調查、行為事件訪談法（BEI）、觀察法、任務分析法等在已有模型的基礎上集中修改完善勝任力模型。

另一種是，研究的職位之前不存在，是才興起的，或擔任該職位的人員數量著實太少，導致缺乏該職位的勝任力有關描述。就是在提供出色和一般的工作表現不足的情形之下，重新構建未曾建立過的勝任力模型，此難度較大，是從無到有的一個過程。

建立勝任力模型是一項花費時間較長，需要較多精力的過程。而且勝任力模型建立之后還需要隨著組織內部結構的調整等不斷的更新、完善和評估。一般有如下幾個創建勝任力模型的環節：

1.選取要研究的職位

首先判斷哪些是企業的核心有價值的職位，需要企業花費時間和精力去投入到勝任力模型的開發中的。

2.確認績效標準

制定一些規則和標準來判斷怎樣是優秀績效，怎樣是較差績效，用來為勝任力的研究打下基礎。

3.行為事件訪談

對績效優秀的員工績效較差的員工分別進行訪談，發現導致他們績效差異的關鍵性行為特征。

4.收集資料 、信息整理和編碼，建立模型。

將訪談收集到的資料整理分類，提煉出崗位的素質特征，構建勝任力模型。

5.驗證勝任力模型

將勝任力模型運用到人力資源管理具體工作中，比如選拔測試模塊、員工培訓模塊、薪酬績效模塊。

2.2基于勝任力模型的招聘步驟

（1）確定招聘需求

為配合企業未來發展戰略規劃的需要，進行各類優秀人才的招聘，以期滿足人員流動引起的職位空缺；新的規劃職業、業務需求人員；高級管理人員儲備等，形成了人才需求表。通過工作分析確定招聘崗位的通用素質與關鍵的專業技能即某個崗位的勝任力特征，建立相應的勝任力模型。在此要指出唯有在企業運營模式中擔任關鍵核心角色的崗位才值得建立勝任力模型來研究。

（2）選擇招聘渠道

招聘渠道分為內部招聘和外部招聘。內部招聘是指企業在發生職位空缺時，企業內部剛有合適的人員儲備，優先考慮本身在企業工作的員工。外部招聘是指企業在發生職位空缺時，內部招聘無法有效解決時，從社會中其他企業選拔人員的過程。外部招聘又包括網絡招聘、中介、招聘會等形式。根據崗位勝任特征模型的建立，選擇最適合的招聘渠道，可以有效提高招聘質量和效率。

（3）實施招聘

基于勝任力模型的招聘信息發布：根據已經建立好的勝任力模型編輯崗位描述和任職資格。

在勝任力模型的基礎上設計并篩選應聘登記表：應聘登記表是企業自行設計的表格，為了更多的了解應聘者在簡歷中沒有涉及到的而企業覺得有用的信息。在應聘者過來面試之前首先應該填寫應聘登記表，信息盡量詳細真實。

基于勝任力模型進行面試：行為面試是最常被選用的方法。行為面試法是面試官通過要求面試者回憶自己以前經歷過的具體事例來判斷面試者一些素質特征的方法。行為面試法基于的假設如下：一個人過去的行為可預測出這個人未來會做出的行為。行為面試通過面試者的行為描述來判斷其能崗匹配性程度高低而且進一步探索應聘者的出發點。基于勝任力模型的行為面試圍繞候選人的勝任力設計問題，考察候選人在解決問題中的行為表現來判斷其與職位勝任力的匹配程度。

（4）評估招聘效果

招聘效果的評估是通過測試招聘成績和招聘方法的有效性，為以后招聘的開展提供建議。主要涉及到招聘成本、招聘人數和質量、招聘方式的信度和效度三個方面，最后檢驗在招聘中運用勝任力模型是否可行且有效。