企業并購風險的種類較多，可以按照不同的方法進行分類。在本文中，為了便于理解并購風險，將風險按照并購的過程來進行分類，分為并購前的風險、并購中的風險和并購后的風險。

（一）并購前的風險分析

1.市場風險

市場風險是指由于市場對某一商品的需求量變化而帶來的風險。企業進行并購的初衷是通過并購來擴大某一領域的市場份額，因此對市場的依賴性也隨之增大，一旦市場需求量發生變化，將會給并購企業帶來一定的經濟損失。

2.戰略風險

企業在選擇并購對象時，必須以企業自身的現狀和長遠的戰略目標規劃為出發點，認真對并購企業進行深入細致的調查了解1。戰略風險主要體現在兩個方面，其一：對企業自身的能力估計與實際有偏差，其二：對目標企業的能力預期有偏差。一方面，管理層為了獲得更多利益，往往希望通過擴張或者多元化來實現。然而，沒有經過審慎周密的商議而進行盲目擴張和盲目產品多元化，則可能使并購失敗。另一方面，目標企業的盈利能力沒有預期中那么理想，不能盡快收回并購成本，會造成并購企業的資金流動性出現問題。

例如，在電商行業炙手可熱的時候，騰訊也曾試想涉足電商行業。曾斥兩億巨資收購易迅網全部股權，但是這一項戰略并沒有收到預期的效果，騰訊的電商板塊還不能與京東、淘寶抗衡，最終騰訊還是舍棄了易迅，放棄了進入電商行業的打算。通過這個事例可以得到啟示，制定戰略是一個重要的過程，決策之前一定要三思而行，不考慮自身的實際情況以及目標企業的實際情況而盲目擴張終將使并購以失敗告終。

3.信息不對稱風險

信息風險往往是指不能準確的把握企業的重要信息，這樣會導致企業搜集到的信息出現不對稱的現象。處于利益最大化的心態，目標企業為了增加并購成功的幾率、獲得較高的并購受益，往往會虛增自身的盈利能力，夸大有利信息。另一方面，目標企業為了促使并購進行，還有可能隱瞞不利于并購的消息，比如：對外擔保、訴訟糾紛等。并購企業了解目標企業的渠道有限，主要信息來源便是目標企業的信息披露，因此其得到的信息有可能是不全面甚至虛假的。這些不利信息將在并購以后逐漸暴露，并購方只能自己收拾“爛攤子”。

4.政策風險

人們對于環保、藥品、食品越來越重視，國家在這方面的相關政策也隨之頻繁出臺，這就要求相關行業的企業要實時關注政策變化，因為一旦違法經營，企業將面臨巨額懲罰甚至強制關閉。所以說，并購企業在前期不僅要對目標企業有足夠的了解，對國家政策、社會民情也應該進行相應的了解。

例如，前幾年一家水泥企業想通過縱向并購一家煤炭企業來降低成本。當今我國社會的主流是環保，對于不能達到環保要求的企業是要進行整治甚至強行關閉的。但是這家水泥企業由于沒有事先對目標企業進行全面的調查，導致并購后才發現其生產的煤炭不符國家標準，含硫量太高，最終造成了很大的損失。這一個失敗的并購案例啟示我們，知己知彼，百戰不殆，對目標企業、對國家政策有了充分的了解之后才能進行相關的并購活動，否則將面臨嚴重的損失。

（二）并購中的風險分析

1.法律風險

一方面，國內并購。我國至今沒有一部最權威的《企業并購法》，我國法律體系的不完善使得企業在并購中的權利和義務可能無法得到明確的保證。除此之外，能否保證并購雙方嚴格遵守相關的法律政策也會導致法律風險的發生與否，并購的一方或者雙方觸犯了法律條文也會帶來相應的損失。

另一方面，海外并購。每個國家都有針對企業并購的相關法律法規，這些法律法規往往對企業并購都有嚴格的把控和條件限制，一方面防止了市場上企業惡性并購以及壟斷的出現，另一方面也大大提高了企業進行并購的成本以及難度1。首先，我國企業對并購風險的防范意識不夠，對海外并購的風險意識更是缺失，如果對對方的法律了解不透徹的情況下簽署并購合同，以后會存在被目標企業所在的國家判處罰金的情況；其次，我國的法律體系不完善，當海外并購遇到困境時，我國不完備的法律體系往往不能夠很好地保護我國企業的合法權益。意識層面和法律層面上面的雙重欠缺增加了海外并購的失敗率。

2.財務風險

財務風險是指并購過程的一些環節涉及財務方面，在這些環節中出現的風險。財務風險又可以細化為價值評估風險、融資風險和支付風險。

（1）價值評估風險

由于存在目標企業與收購企業間的信息交流不對稱、過分倚靠財務報表或對財務報表缺乏全面深刻分析、企業投資評估體系不完善等因素都會使對并購目標的價值評估結果出現不同程度的誤差1。評估過程中，目標企業處于優勢地位，所以在一般情況下，價值評估風險會造成價值的高估，并購企業支付的與得到的不成正比，從而引來損失。

（2）融資風險

企業在并購時，每一步都需要資金的支持，籌集這些資金的方式和結構的選擇會帶來一些風險。資金能否按時按量得到籌集，并購企業能否承擔債務，融資的方式是否符合實際情況，這些都會形成融資時的風險。因此可以把融資時的風險分為兩類：第一類風險來自融資方式。企業并購有很多種融資方式，向銀行貸款、利用自有資金、發行股票和債券等。這些融資方式各有利弊，利用自有資金的成本較低，但它會給企業的現金鏈造成壓力；舉債會増加籌資成本，但它能緩解企業的現金壓力，運用得當，還會產生財務杠桿作用，以小博大。為了規避風險，企業應該從自身的實際出發，選擇恰當的方式。第二類是來自融資結構的風險。如果企業在籌資時采用了多種融資方式，那么就要考慮融資結構了。自有資金和外來資金的分配，股權和債權的分配，長期債務和短期債務的分配，這些便是融資的結構。一般來講，股權和債權的比例為 1:1 是最合理的，當然也要看不同的情況做出適當的調整，比如當高利潤行業進行并購時，大量舉債是可以接受的。

（3）支付風險

支付風險是指由于選擇支付方式時考慮不周全而帶來的風險。企業并購的主要支付方式包括：現金支付、股票支付以及杠桿支付。就現在來說，我國大部分的企業并購都是用現金支付—資產置換的形式進行實施的2。單一的支付方式簡單易行，因此很受多數企業青睞，但是他們卻沒有不知道這種方式不利于分攤風險。

我國大部分的企業并購是以現金支付的形式進行的，大量的現金流出使得企業現金流動性不足，對于外部環境變化的應變能力降低。一旦某一環節脫節，但流動性資產不夠，將會帶來不小的損失。例如，TCL 集團的一次并購活動就是因為支付風險而導致失敗。TCL并購湯姆遜時，巨大的 3.149 億歐元并購成本，TCL 集團在向 TTE 支付定價的時候，由于一下子支付巨額現金，加上新產品的市場表現不是很如意，資金方面出現各種各樣的問題，最終使得并購不成功。

股票支付不同于現金支付，不需要一下子支付大量的現金，但是由于增發股票的緣故，會使得原股東的利益被分攤，控制權也會相應的減少。長此以往，甚至會出現被反并購的情況發生。

杠桿支付是指并購資金主要來自于銀行貸款，一旦并購后沒有達到預期的盈利能力，那么企業將會背負沉重的資金壓力，資金壓力使得企業沒有足夠的能力去升級技術、更新器械，生產效率下降，這樣惡性循環，企業將會在市場上失去有利的地位。

（三）并購后的風險分析

1.經營風險

多元化經營本來是許多企業用以分散經營風險的一個初衷，但是盲目追求多元化經營，特別是通過并購，快速進入非關聯業務領域時，會加大經營風險1。經營風險是指企業并購后的表現不如意，達不到最初預想的情況。主要原因有，一方面，協同效應難以達成，企業并購的動機大部分是想產生協同效應，一旦沒有達成，就難以形成規模經濟，并購效果自然不會很好；另一方面，收購目標企業的初衷是因為其產品擁有大量客戶，但是如果并購后這些客戶對并購后的產品信任度有所下降甚至不再信任，這就會偏離并購的目的，達不到預期目標。

2.人事整合風險

人事整合風險包括兩個方面。第一，主動離職。在一個熟悉的環境里工作一段時間會產生依賴感，目標企業的員工也是如此。由于并購后企業文化、組織結構發生變化，或者擔心自己在新企業得不到重用，原有員工會選擇離職。人力資源在當代社會無疑已成為一種非常重要的資源，大量的人才流失會使得并購結果偏離并購目標。第二，被動離職，原目標企業員工被有意識地辭退、架空。例如，當年國美收購庫巴但是卻流失了高達百分之九十的原員工，可想而知，最后并購的結果并不能達到預期的目標。國美收購庫巴的失敗案例歸根結底就是因為人事整合出現問題，國美沒有利用好庫巴有價值的人力資源，自然并購也就不會成功。

3.文化整合風險

文化整合風險是指由于在文化方面存在差異，并且這些差異難以消除，整合出現障礙而影響并購的整體效果。

不同企業之間的企業文化必然都存在一定的差異1。員工在不同的企業工作，自然會對企業文化產生依賴性，一旦并購后文化整合效果不好，會使原有員工的信仰與工作標準出現模糊。類似于蝴蝶效應，文化整合會影響到人事整合，最終影響并購后的營運。