企業(yè)分配機(jī)制的公平性

3.1.1 公平理論

企業(yè)分配機(jī)制的公平性是影響員工執(zhí)行力的因素之一。

美國(guó)著名心理學(xué)家約翰·斯塔系·亞當(dāng)斯（John Stacey Adams）在其公平理論中指出：職工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而職工的公平感取決于一種社會(huì)比較或歷史比較。所謂社會(huì)比較，是指職工對(duì)他所獲得的報(bào)酬（包括物質(zhì)上的金錢(qián)、福利和精神上的受重視程度、表彰獎(jiǎng)勵(lì)等）與自己工作的投入（包括自己受教育的程度、經(jīng)驗(yàn)、用于工作的時(shí)間、精力和其他消耗等）的比值與他人的報(bào)酬和投入的比值進(jìn)行比較。所謂歷史比較是指職工對(duì)他所獲得的報(bào)酬與自己工作的投入的比值同自己在歷史上某一時(shí)期內(nèi)的這個(gè)比值進(jìn)行比較。

員工自我判斷自我付出的勞動(dòng)和獲得的報(bào)酬是否對(duì)等產(chǎn)生的公平感直接影響著員工的工作熱情和行為。當(dāng)員工認(rèn)為分配是公平的情況下，會(huì)心理平衡，心情愉悅，工作賣(mài)力。如果員工認(rèn)為分配是不公平的，會(huì)心理失衡，產(chǎn)生抱怨，預(yù)期可能選擇一下行為的一種：1. 改變自己的投入；2. 改變自己的產(chǎn)出；3. 歪曲對(duì)自我的認(rèn)知；4. 歪曲對(duì)他人的認(rèn)知；5. 選取其他參照對(duì)象；6. 離開(kāi)該領(lǐng)域。[6]

3.1.2 企業(yè)分配機(jī)制公平性的體現(xiàn)

1. 按崗定薪、按勞定薪、按責(zé)定薪：企業(yè)員工薪酬的設(shè)定要根據(jù)崗位的重要性、員工付出勞動(dòng)的多少和員工責(zé)任的大小設(shè)定，要在員工心目中形成付出就有回報(bào)、勞動(dòng)就有報(bào)酬的思想。切忌任人唯親，按人定薪。

2. 獎(jiǎng)罰分明：企業(yè)分配機(jī)制在實(shí)行的過(guò)程中要根據(jù)設(shè)定的分配標(biāo)準(zhǔn)和制度，嚴(yán)格執(zhí)行，獎(jiǎng)罰分明，不可搞特殊化。

3. 績(jī)效考核公平公正：首先，要建立起明確公開(kāi)公平的員工工作考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；其次，要加強(qiáng)對(duì)考核人員的監(jiān)督，考核人員在工作中必須做到認(rèn)真負(fù)責(zé)，公正嚴(yán)明。

4. 及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)：?jiǎn)T工在工作中有突出的表現(xiàn)或進(jìn)步要及時(shí)進(jìn)行物質(zhì)或是精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，保持員工心理的平衡。

5. 具有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：企業(yè)要建立起略高于行業(yè)平均水平的分配機(jī)制，增強(qiáng)員工的公平感。

3.2 企業(yè)分配機(jī)制的公開(kāi)性

企業(yè)分配機(jī)制的公開(kāi)性是指企業(yè)分配方式、分配內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)等分配機(jī)制的相關(guān)內(nèi)容是公開(kāi)的，是全體組織成員所知曉的。

企業(yè)分配機(jī)制的公開(kāi)性能夠使員工清楚自己在分配機(jī)制中所處的位置，自我想要提升收益所要努力的方向，能夠增加員工對(duì)于分配機(jī)制的公平性的認(rèn)可度。企業(yè)分配機(jī)制公開(kāi)滿(mǎn)足了員工了解企業(yè)的需要，員工可以監(jiān)督分配制度的執(zhí)行，能夠增加員工在企業(yè)中的主人公意識(shí)。

3.3 企業(yè)分配制度的多元性

3.3.1 馬斯洛需求層次理論

美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類(lèi)激勵(lì)理論》論文中所提出了“馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs）”，亦稱(chēng)“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理論之一。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛(ài)的需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類(lèi)，依次由較低層次到較高層次排列。[7]

馬斯洛需求層次理論，在一定程度上表現(xiàn)出了人類(lèi)行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。馬斯洛把人的需要作為出發(fā)點(diǎn)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵；馬斯洛提出人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，這一趨勢(shì)基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。企業(yè)管理者了解需求層次理論對(duì)如何有效的調(diào)動(dòng)人的積極性有很大的啟發(fā)作用。

人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。人的需要是從外部得來(lái)的滿(mǎn)足逐漸向內(nèi)在得到的滿(mǎn)足轉(zhuǎn)化。

對(duì)于外界刺激對(duì)于人行為的作用，新行為主義者斯金納提出了操作性條件反射理論。這個(gè)理論認(rèn)為，激勵(lì)人的主要手段不能僅僅靠刺激變量，還要考慮到中間變量，即人的主觀因素的存在。[8]即，在激勵(lì)手段中除了考慮金錢(qián)這一刺激因素外，還要考慮到勞動(dòng)者的主觀因素的需要。新行為主義理論，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段的內(nèi)容應(yīng)從社會(huì)心理觀點(diǎn)出發(fā)，不僅關(guān)注物質(zhì)需要，同時(shí)要深入分析人的精神需要，并使個(gè)體需要的滿(mǎn)足與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一致化。

3.3.2 企業(yè)分配機(jī)制多元性的體現(xiàn)

企業(yè)分配機(jī)制多樣性是指：企業(yè)分配機(jī)制要滿(mǎn)足員工不同層次的需求，在分配內(nèi)容和分配形式上都保持多元性。

以著名的高新技術(shù)企業(yè)，中興通訊股份有限公司為例：

中興通訊把企業(yè)資本分為人才、市場(chǎng)、凈資產(chǎn)三大塊，并始終堅(jiān)持以人才資本為核心，進(jìn)行資金、項(xiàng)目、崗位、目標(biāo)、市場(chǎng)等多種資源的配置與定位，使企業(yè)生產(chǎn)力始終處于最佳狀態(tài)。

為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，中興通訊從分配制度著手，根據(jù)“員工是企業(yè)效益的創(chuàng)造者，企業(yè)利潤(rùn)要最大化地回報(bào)職工”的分配原則，建立了符合高科技企業(yè)運(yùn)作要求的分配激勵(lì)機(jī)制。公司實(shí)行高工資、高獎(jiǎng)金、高福利政策，不僅在解決戶(hù)口、住房、建立養(yǎng)老、醫(yī)療和行業(yè)保險(xiǎn)等方面有一整套辦法，而且在分配制度上實(shí)行了三個(gè)層次的分配方法。即按勞分配、按股分配、獎(jiǎng)勵(lì)分配，并將科研開(kāi)發(fā)人員列為傾斜對(duì)象，使智力因素成為企業(yè)分配中一相當(dāng)重要的因素。中興通訊股份有限公司從維先通信公司所占的股份中拿出部分股份，讓公司骨干員工持股。公司上市時(shí)，又實(shí)行全員持股，使全體員工依據(jù)職務(wù)、才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度和風(fēng)險(xiǎn)承諾，參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的分配。

在職業(yè)發(fā)展方面，中興通訊實(shí)行“兩線(xiàn)推進(jìn)”的晉升制度。一條線(xiàn)為業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門(mén)副主任、部門(mén)主任的管理系列；另一條線(xiàn)為技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、主任工程師和主任高級(jí)工程師的專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列，兩條序列相互對(duì)應(yīng)。主任高工的待遇甚至與公司主要領(lǐng)導(dǎo)平行，部門(mén)主任的收入比技術(shù)員低的現(xiàn)象十分正常。公司員工一般通過(guò)選擇上崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式，都能在管理序列和技術(shù)序列中找到自己的位置，充分發(fā)揮才干。

有效的分配機(jī)制為中興通信的發(fā)展提供了強(qiáng)大的動(dòng)力，中興通訊的人才流失在幾年中平均不超過(guò)2%。智力資源的獲取和積聚，使企業(yè)獲得了高速發(fā)展，1999年，該企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入已高達(dá)25.4億元，凈利潤(rùn)高達(dá)2.1億元，在深圳工業(yè)百?gòu)?qiáng)中已位列第10。

哈佛大學(xué)威廉·詹姆士通過(guò)對(duì)員工激勵(lì)的研究發(fā)現(xiàn)，在按時(shí)計(jì)酬的制度下，一個(gè)人要是沒(méi)有受到激勵(lì)，僅能發(fā)揮能力的20% —30%；如果受到正確的充分的激勵(lì)，就能發(fā)揮其能力的80% —90%。可見(jiàn)，建立多元性的分配機(jī)制非常必要。[9]

1. 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合：企業(yè)的分配機(jī)制要滿(mǎn)足員工各個(gè)層次的需求，通過(guò)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和福利滿(mǎn)足員工的生理需求和安全需求。通過(guò)打造企業(yè)文化、通暢的晉升渠道、舒適的工作環(huán)境、和諧的企業(yè)人際關(guān)系和人性化的企業(yè)關(guān)懷滿(mǎn)足員工的社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。

2. 多元化的分配形式：堅(jiān)持按勞分配為主，多種分配方式并存的，勞動(dòng)、資本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況采用職位晉升、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利、假期等多元化的分配形式。

3. 位列世界五百?gòu)?qiáng)的華為公司在《華為基本法》第十七條中規(guī)定：我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。[10]

3.4 企業(yè)分配機(jī)制的層級(jí)性

3.4.1 智豬博弈（Pigs’payoffs）

企業(yè)的層級(jí)性是指企業(yè)的分配機(jī)制要有高低級(jí)別的劃分，不搞平均注意。

博弈論中有個(gè)著名的“智豬博弈”，這個(gè)例子講的是：豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會(huì)落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會(huì)搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會(huì)在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動(dòng)了踏板，則還有機(jī)會(huì)在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭(zhēng)吃到另一半殘羹。[11]

對(duì)應(yīng)企業(yè)的分配機(jī)制，分配的利益過(guò)大，員工每個(gè)人的利益獲得都很多，而且差距不大，企業(yè)的成本會(huì)很高，但員工的積極性不一定高，這其中就有不勞而獲“搭便車(chē)”的現(xiàn)象存在。如果企業(yè)分配的利益很小，而且見(jiàn)者有份，對(duì)于工作努力的核心員工就失去了繼續(xù)努力的動(dòng)力。最好的分配形式是獎(jiǎng)勵(lì)并非人人都有份，而是將獎(jiǎng)勵(lì)給予在工作中發(fā)揮核心作用的人，有工作成效的人，在工作中做出貢獻(xiàn)的人，工作中有進(jìn)步的人。這樣能夠合理地分配企業(yè)利益，也消除了不勞而獲“搭便車(chē)”現(xiàn)象，能夠有效地激勵(lì)員工執(zhí)行力。

以華為公司的員工持股制度為例：華為作為全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，非常重視員工的價(jià)值，建立了有效的分配機(jī)制。現(xiàn)在華為股份絕大多數(shù)為員工所持股，成為產(chǎn)權(quán)員工化的股份公司。但華為的員工持股制度并非平均主義，而是有層級(jí)性的，有很多創(chuàng)新。

首先，華為的股權(quán)分配向企業(yè)作出長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的中堅(jiān)隊(duì)伍傾斜，向高知識(shí)、高技能員工傾斜，并為吸引、凝聚優(yōu)秀新員工做股權(quán)安排。華為實(shí)行員工持股制度的目標(biāo)之一，是要“通過(guò)合理的價(jià)值分配和股權(quán)安排，不斷使最有才能和責(zé)任心的人成為公司的中堅(jiān)力量。”對(duì)關(guān)鍵員工的激勵(lì)對(duì)企業(yè)才有意義。

其次，華為的股權(quán)分配是動(dòng)態(tài)的。除初期以實(shí)際資本投入的少數(shù)人之外，員工持股絕大部分通過(guò)購(gòu)買(mǎi)公司股獲得，而配股額度的確定，不單是依據(jù)員工已作出的貢獻(xiàn)，更看重員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)和科技潛力。華為每年要考核評(píng)價(jià)出每個(gè)人的股權(quán)額度，對(duì)每個(gè)人的持股額度作調(diào)整，貢獻(xiàn)大的額度大、貢獻(xiàn)小的額度小。在這種體制下，創(chuàng)造性勞動(dòng)和業(yè)務(wù)能力受到特別重視。老的員工，即使過(guò)去貢獻(xiàn)很大，但如果跟不上公司的發(fā)展步伐，貢獻(xiàn)減少，其持股占總股本的比例就會(huì)降低。而即使是一個(gè)新員工，如果帶來(lái)了公司需要的知識(shí)和技能，他在公司的持股比例也會(huì)較快增加。這種層級(jí)性的設(shè)計(jì)能夠激勵(lì)員工不斷地進(jìn)步，而不是有了股份就能夠完事大吉。

3.4.2企業(yè)分配機(jī)制層級(jí)性的體現(xiàn)

1. 位重多得：根據(jù)職權(quán)的層級(jí)高低制定梯度分配額度，位重權(quán)重的關(guān)鍵員工相應(yīng)的要多的較多的分配作為激勵(lì)。

2. 多勞多得：企業(yè)分配機(jī)制要讓員工明白多勞即多得，對(duì)于企業(yè)中付出辛勤勞動(dòng)并有成績(jī)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)有突出表現(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3.創(chuàng)新多得：鼓勵(lì)創(chuàng)新，對(duì)于工作中突破創(chuàng)新的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3.5 企業(yè)分配機(jī)制的權(quán)變性

3.5.1 權(quán)變理論

企業(yè)分配機(jī)制的權(quán)變性是指分配機(jī)制要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)狀況和員工需求的變化不斷地變化。

權(quán)變理論是20 世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來(lái)的管理理論。權(quán)變理論認(rèn)為，每個(gè)組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，因而在管理活動(dòng)中不存在適用于任何情景的原則和方法，即：在管理實(shí)踐中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變，沒(méi)有什么一成不變的、普適的管理方法。成功管理的關(guān)鍵在于對(duì)組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應(yīng)變策略。[12]

權(quán)變理論的中心思想是：

1. 企業(yè)組織是社會(huì)大系統(tǒng)中的一個(gè)開(kāi)放型的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響。因此，必須根據(jù)企業(yè)組織在社會(huì)大系統(tǒng)中的處境和作用，采取相應(yīng)的組織管理措施，從而保持對(duì)環(huán)境的最佳適應(yīng)。

2. 組織的活動(dòng)是在不斷變動(dòng)的條件下以反饋形式趨向組織目標(biāo)的過(guò)程。因此，必須根據(jù)組織的近遠(yuǎn)期目標(biāo)以及當(dāng)時(shí)的條件，采取依勢(shì)而行的管理方式。

3. 管理的功效體現(xiàn)在管理活動(dòng)和組織的各要素相互作用的過(guò)程中。因此，必須根據(jù)組織的各要素的關(guān)系類(lèi)型及各要素與管理活動(dòng)之間相互作用時(shí)的一定函數(shù)關(guān)系來(lái)確定不同的管理方式。

3.5.2企業(yè)分配機(jī)制權(quán)變性的體現(xiàn)

1. 分配機(jī)制隨市場(chǎng)而變：企業(yè)分配機(jī)制要根據(jù)國(guó)家政策和行業(yè)薪酬體系的變化做出調(diào)整，保證企業(yè)分配機(jī)制符合法律政策法規(guī)的要求。對(duì)于行業(yè)薪酬體系的調(diào)整，如果需要下調(diào)分配標(biāo)準(zhǔn)必須慎重，要在企業(yè)能夠承受的范圍內(nèi)保持企業(yè)分配在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

2. 分配機(jī)制隨業(yè)績(jī)而變：企業(yè)分配機(jī)制要根據(jù)公司的發(fā)展，企業(yè)利潤(rùn)的增加來(lái)增加利益分配。這能夠讓員工感受到企業(yè)的成長(zhǎng)跟自我利益的增長(zhǎng)是掛鉤的，自我工作績(jī)效的提高能夠使自己收益獲得增長(zhǎng)。